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先补贴，再做大，最后垄断。
中国互联网发展到今天，很多互联网都反复验证了同一条商业规律：
流量入口未必承担多少资产和履约成本，却往往拥有很强的利润获取能力。
在线旅游行业（OTA）尤其具有代表性。
酒店需要租赁物业、投入装修、更新布草、支付人工、维护卫生标准，还要承受淡旺季波动；航空公司要采购飞机、维持机队运营、承担航油价格波动和周期风险；景区则要投入基础设施、承担安全责任，并长期面对客流季节性变化。
相比之下，在线旅游平台，并不直接提供客房，不运营航班，也不承担线下服务的大部分重资产投入，但却能在产业链中取得相当可观的利润空间。
比如携程，2025年其实现营业收入625亿元，实现净利润334亿元，毛利率高达80%。
过去，这种能力通常被解释为平台提升交易效率、降低搜索成本和扩大供需匹配范围的结果。
直到市场监管总局对携程集团开出总额51.79亿元的罚单：包括没收违法所得16.58亿元、罚款35.21亿元，并责令其退还强制扣除酒店经营者订单储备金1.22亿元。
其运行逻辑才被更清晰地摆到台面上：长期被包装成平台规则的商业实践，本质已不只是平台撮合交易，而是借助其市场支配地位重塑交易条件。
隐蔽的“二选一”
过去几年，平台垄断讨论中有一个广为人知的关键词——二选一。
无论是电商、外卖还是本地生活领域，头部平台几乎都曾卷入相关争议。
传统意义上的二选一通常较为直观：平台直接要求商家在不同平台之间做出排他性选择，或者要求商家不能参与竞争对手的同类活动。
这种做法虽然强势，但形式相对清晰，也更容易在合同、通知或沟通记录中留下证据。
与之相比，携程所呈现出的模式更复杂，也更具有平台时代的特征。它并不总是通过直接、书面的方式提出明确排他要求，而是将排他逻辑嵌入流量分配、商家分层和技术工具之中，使其以平台治理、运营支持乃至系统优化的面貌出现。
根据监管披露的信息，携程巩固其市场支配地位，主要通过两类机制。
第一类，是针对优质酒店的隐性独家合作安排。
在平台体系内部，酒店并非处于完全平等的位置。携程将合作酒店划分为特牌、金牌、无牌三个等级，不同等级对应不同程度的流量扶持、展示资源和运营权益。
这种资源倾斜往往与排他性要求绑定：酒店若希望获得更高展示权重、更好的流量入口和更多营销支持，就需要在竞争平台上的合作范围、资源投入乃至上架情况上作出让步，至少不能在其他平台获得同等力度的支持。
相关要求往往并不直接写入合同，而是通过业务经理以口头方式传达“独家合作”预期，从而降低留痕和举证难度。如果部分高等级商家在其他平台上线房源，平台还会借助技术手段进行监测，并发出预警。
平台并不需要直接禁止商家二选一，但只要它掌握流量分配权，就能通过资源配置来塑造商家的现实选择。
第二类，是针对中长尾酒店实施“全网最低价”要求，并辅以技术系统持续执行。
对于大量中小酒店而言，理论上它们可同时经营飞猪、美团、抖音、本地小程序，甚至自有官网和私域渠道。但在“全网最低价”机制下，只要酒店在其他渠道提供了更低价格，平台就可能借助系统识别、锁定并要求纠正。
监管通报中提到的调价助手、挂牌通等工具，能够监测不同平台上的房价变化。一旦发现价差，系统会触发改价机制，或者向商家施加调整压力，要求其同步修改价格。
然而，在一个正常竞争的市场里，商家本应享有若干基本权利：
有权决定何时打折、何时提价；
有权决定在哪个平台投放更大力度的优惠；
有权根据淡旺季变化，对不同渠道采取差异化定价；
有权在某个平台做拉新，在另一个渠道维持利润；
这些原本属于经营者的基本定价权和渠道策略权，在被平台以流量分配和算法工具进行约束后，就会压缩乃至消失。
平台不是在帮助市场发现价格，而是在用自己的支配地位规定价格。
2、失衡的议价天平
2014年前后，中国OTA行业处于典型的“战国时期”。
当时，携程、去哪儿、艺龙三家激烈竞争，背后各有资本支持，也各自形成了差异化路径。
携程是传统意义上的行业龙头，更强调服务体系、商务客群和高星酒店资源，在机票与中高端酒店预订方面优势明显；
去哪儿更像价格进攻者，依靠搜索和比价能力，以低价策略快速争夺市场；
艺龙则长期深耕酒店预订，在细分市场中保持了不容忽视的存在感。
那几年，OTA行业几乎把互联网平台竞争的主要打法都经历了一遍：补贴、价格战、广告投放、渠道争夺、供应链抢占轮番上演。
这是一个高度竞争的时期，用户也能从中受益。
但从资本视角看，平台之间为了争夺同一批用户和商家，不断提高投入，竞争逐渐变成高烈度消耗战。
高成本投入和不确定回报让资本最终做出了互联网行业中并不陌生的选择：既然竞争成本过高，那么就直接结束竞争。
2015年，携程先取得艺龙的股权，随后又在百度推动下完成了与去哪儿的股权置换。交易完成后，去哪儿被纳入携程体系，原本激烈的市场对手转化为体系内资产。
这一系列整合，使中国OTA行业迅速从多强混战，进入了一个更稳定的寡头格局。
此后几年，外部环境又进一步强化了头部平台的地位。
一方面，疫情对旅游、酒店、航空等行业造成深刻冲击，大量中小OTA、本地文旅服务商和分散型渠道加速出清，市场进一步向头部平台集中；另一方面，酒店、民宿等供给端在现金流承压和经营不确定性上升的背景下，对线上流量的依赖程度显著提升。
当供给端变得更依赖平台，而平台又掌握了更高比例的用户入口，双方的议价能力就会进一步失衡。对于很多酒店经营者来说，哪怕明知高佣金、独家绑定或最低价限制会压缩自身经营空间，也很难真正脱离平台体系单独生存。
这也是为什么在行业整体承压的阶段，平台仍然可以保持相对强劲的盈利能力，而实体商家却需要承担更复杂的成本和波动。
2023年，国内旅游市场快速复苏，酒店集团的经营状况明显改善。锦江、首旅、亚朵相继扭亏，华住在第二季度净利润达到10亿元，显著好于疫情前水平。
但即便如此，与平台端相比，利润规模和盈利弹性依然存在明显差距：携程在2023年一季度就已实现净利润34亿元。
向“数字地租”的异化
携程的收入结构并不复杂：包括酒店预订佣金、交通票务服务、度假产品抽佣、广告营销收入、会员体系收入，以及部分金融和企业差旅服务。
但对携程而言，并非所有收入都具有同等的盈利价值。比起收入来自哪里，更重要的问题是哪类业务更容易形成稳定抽佣、持续议价和低成本扩张的利润结构。
从近几年的收入占比变化来看，这一答案已越来越清晰。
2023-2025年，携程住宿预订收入分别占总收入的39%、40%、42%；交通票务收入分别占总收入的41%、38%、36%；旅游度假收入分别占总收入的7%、8%、7%；商旅管理收入分别占总收入的5%、5%、5%。
交通票务业务虽然高频，但产品标准化程度高、价格透明、政策约束较多，平台可操作空间有限；度假业务客单价虽高，但产品非标、履约链条长、售后复杂，投诉和服务风险也更高。
真正适合平台长期沉淀利润的，仍然是酒店业务，天然适合平台持续抽佣。
第一，供给高度分散。
中国酒店市场体量庞大，既有大型连锁集团，也有数量众多的单体酒店、民宿、公寓和区域型经营者。供给越分散，单个商家的品牌影响力和获客能力通常越弱，平台越容易以组织者和流量中枢的身份居于中间位置。
第二，信息不对称显著。
对于大多数用户而言，酒店服务的真实质量并不像标准化工业品那样容易判断。消费者往往只能依赖平台上的图片、评分、评论、标签、榜单和排序机制来做决策。
这使得平台不仅提供信息展示，还实际掌握了对信息解释和呈现顺序的较大影响力。用户看到什么、先看到什么、如何理解一家酒店，往往都要经过平台界面的再组织。
第三，交易具有强重复性。
酒店不是一次性消费品，一间房今天订出去了，明天仍然需要继续出售。平台因此获得的不是单次差价，而是一种可以持续重复抽取的现金流结构。平台一旦形成稳定入口，就能长期从供需匹配中获利。
第四，行业高度依赖流量与转化率。
酒店行业看似依靠位置、品牌和服务能力决定经营结果，但在移动互联网时代，线上展示位、搜索排序、活动资源和转化效率，已经直接影响入住率和收益管理。谁掌握了用户入口和分发机制，谁就拥有了相当强的议价能力。
因此，OTA平台的商业模式很容易从“中介服务”演化为一种近似“数字地租”的结构。
传统地租的逻辑是：地主未必直接耕种土地，但因为占据了关键且稀缺的生产要素，就能够向真正从事生产的人持续收取租金。
平台地租的逻辑是：平台本身不提供客房，不承担酒店建设、维护和线下服务成本，但它掌握了交易入口、流量分发、价格排序和用户决策界面，于是可以持续从真正提供住宿服务的经营者那里抽取收益。
这类模式并非天然有问题，只要平台收取的是与其创造价值相匹配的服务费用，它就确实在改善市场效率：帮助商家触达更多用户，帮助消费者降低搜索成本，帮助行业提高交易匹配效率。
然而，一旦平台从提升效率的工具逐渐转变为控制交易条件的收费节点，它所获取的就不再是效率改善带来的回报，而更多是由支配地位所形成的租值属性。
二者之间，存在本质差别。
前者更多源于服务优化和新增价值创造；
后者则更多源于对关键位置和稀缺入口的占有。
中国互联网过去二十年中很多平台型企业都经历了相似路径：先通过补贴、低价和效率优势快速聚拢用户，再借助用户规模吸引商家。市场集中度提升后，又将原本用于竞争的能力转化为更强的抽佣、定价和规则制定能力。
电商、外卖、网约车、本地生活、在线旅游等，莫不如是。
但现在，外部环境开始变化。
无论从宏观经济重心，还是从监管政策导向看，平台经济都越来越明确地被要求回到一个更基本的问题上：它究竟是在提升实体经济效率、改善产业结构，还是仅仅依靠流量优势转移产业利润。
如果一个平台的繁荣配资股牛网，主要建立在让上游商家长期失去议价权、让供给端越来越依附于平台流量、让经营者逐步失去价格自主权和渠道自主权之上，那么这种增长就值得被重新审视。
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